BEEP STORY

piše: Matic Matjašič

Želje in pobude po krajšem delovniku v obliki manjšega števila ur, dni ali obojega niso modna muha 21. stoletja. Začetek 19. stoletja so zaznamovali delavski protesti, ki so vodili do zmanjšanja skorajda nemogočega delovnika, kjer so ljudje delali po 14 do 16 ur na dan, šest dni na teden. Delodajalci so ob takratni spremembi napovedovali propad družbe, porast stroškov proizvodnje, propad številnih podjetij in masovno brezposelnost. Preko 12 urnega delovnika, šest dni na teden so delavski sindikati postopoma izborili osem urni delovnik, šest dni na teden in leta 1927 končno vsem poznani pet dnevni delovnik s Henry Fordom kot pobudnikom (Bird, 2010). Sedanje pobude po štiri dnevnem delovniku so torej glede na zgodovino prej norma kot izjema digitalizirane in ležerne sodobne družbe. A uvedba terja veliko sprememb v organizaciji dela, procesov in prilagajanju vsakega posameznika. Zato lepo zveneča ideja le ni tako lahko uresničljiva.

Danes zaposleni v 10 urah opravi toliko kot nekdo iz leta 1950 v 40 urah (Sng idr., 2021), kar dodatno potrjuje, da bi bil štiri dnevni delovnik naraščajoč trend in ne radikalno odstopanje od zgodovinskih norm. Zakaj bi morali torej danes opraviti 4-krat več kot pred 70 leti? Ob štiri dnevnem 32-urnem delovniku bi še vedno proizvedli 3-krat več kot leta 1950.

Štiri dnevni delovnik že leta 1940

Prva uvedba štiri dnevnega delovnika sega v leto 1940, ko so ga uvedli v oljni industriji za voznike tovornjakov. Razmah je ideja dosegla okoli leta 1970, ko se je v ZDA vsak mesec 60 do 70 podjetij odločilo za uvedbo štiri dnevnega, vendar še vedno 40 urnega delovnika (4/40). Učinki, o katerih so poročala podjetja, so bili skorajda absurdni: 400-odstotna rast prodaje, razpolovitev absentizma in celo popolna odprava le-tega in razlog za preživetje nekaterih podjetij. (Bird, 2010).

Izjave o “predobrih” učinkih morda lahko pojasnimo s Hawthorne učinkom (McCambridge idr., 2014), ki pravi, da ko ljudi podvržemo raziskavi nekega novega sistema, ti poročajo o pozitivnih učinkih že zgolj zato, ker je sistem novost in so bili oni izbrani, da izmerijo njegove učinke. Čez čas novost ni več novost in s tem izgubi svojo moč in takrat običajno zbledijo tudi pretirano pozitivni učinki, morala pa se povrne na predhodno raven. Iz istega razloga zaposleni ne praznujemo več pet dnevnega delovnika, čeprav je proti predhodnim alternativam to veliko boljša opcija. Značilnost delovanja človeškega uma je, da vsaka novost ali ugodnost čez čas postane naša pravica in s tem nekaj samoumevnega. To značilnost verjetno dobro pozna vsak vodja, ki je skušal svoje zaposlene motivirati zgolj s povečevanjem plače – povišica dvigne motivacijo za nekaj mesecev, nato pa se vrne na predhodno raven, zato je vodja, katerega edina strategija motiviranja zaposlenih je preko plače, prisiljen povečevati plačo v nedogled ali vsaj do bankrota. V luči te razlage je longitudinalna raziskava učinkovitosti štiri dnevnega delovnika ugotovila, da so učinki 9 različnih mer, ki so bili pozitivni 13 mesecev po uvedbi štiri dnevnega delovnika, skoraj popolnoma zbledeli 25 mesecev po uvedbi štiri dnevnega delovnika (Ivancevich in Lyon, 1977).

Praksi je z zamikom sledila znanost z izsledki, ki so manj navdihujoči, a še vedno večinoma pozitivni. Ugotovitve znanstvene stroke so bile, da se je zadovoljstvo zaposlenih zvišalo (ne glede na spol, starost, izobrazbo, prihodek in zakonski stan), percepcije menedžerjev glede štiri dnevnega delovnika so bile pozitivne (višja produktivnost, zadovoljstvo, manj absentizma). Prisotni so bili tudi nekateri negativni učinki, ki pa so bili vsi vezani na delo, in sicer večinoma je bila to izčrpanost (Bird, 2010). Negativne učinke moramo seveda interpretirati v skladu z 10-urnim delovnim dnem, ki je bil značilen za takratni štiri dnevni delovnik, in to ima, razumljivo, svoje posledice.

Meta-analiza iz leta 1999 je v povzetku raziskav stisnjenega delovnega tedna (4/40) zaključila, da ima ta primarno pozitivne in nič negativnih učinkov na delovno uspešnost (Baltes idr., 1999).

Sodobni poskusi uvedbe štiri dnevnega delovnika

Med leti 2015 in 2019 so na Islandiji izvedli dva poskusa vpeljave štiri dnevnega delovnika, ki sta vključevala 2.500 zaposlenih (en odstotek delovne populacije Islandije). Rezultati so bili spodbudni – boljše blagostanje, ravnotežje med delom in življenjem, boljše sodelovanje na delovnem mestu ob hkratnem vzdrževanju delovne produktivnosti. Ti rezultati so prispevali k uspešnim pogajanjem, tako da ima sedaj več kot 86 odstotkov delovne populacije Islandije znižane delovne ure. (Haraldsson in Kellam, 2021).

V času pisanja tega prispevka poteka obsežna 6-mesečna pilotna študija štiri dnevnega delovnika v Veliki Britaniji, ki zajema 70+ podjetij in 3300 zaposlenih. Vmesni rezultati so pozitivni, podjetja poročajo bodisi o ohranitvi produktivnosti bodisi o zvišanju le te (Lockhart, 2022). Podobni programi se začenjajo v ZDA, Irski, Kanadi, Avstraliji in Novi Zelandiji. Na Japonskem je Microsoft za en mesec izvajal štiri dnevni delovnik, kar je dvignilo produktivnost za 40 odstotkov (Joly, 2022).

Študija v Veliki Britaniji, ki je zajela skoraj 2.000 polno zaposlenih delavcev, je odkrila, da v povprečju zaposleni dela dve uri in 53 minut na dan, hkrati pa zapravlja čas za socialna omrežja, branje novic, osebne klice in sporočila ter išče nove zaposlitve (Barnes A in Barnes C., 2019). Na tem mestu je potrebno omeniti še tako imenovani Parkinson’s Law (Parkinson, 1958 v Chen, 2021), ki pravi, da se vsako delo razpotegne na način, da zapolni čas, ki je na voljo za dokončanje tega dela. Torej zmanjšanje delovnih ur iz 40 na 32 ur ne bi smelo predstavljati težav za produktivnost.

Zakaj bi dodaten prosti dan vodil do kakršnihkoli pozitivnih učinkov?

Delo od zaposlenega zahteva porabljanje njegovih virov (npr. usmerjanje pozornosti), ki so definirani kot tiste značilnosti, stanja ali energije, ki jih posameznik ceni, ali pa služijo kot sredstva za doseganje teh značilnosti, stanj ali energij (Binnewies idr., 2010). Vsak dodaten dela prosti dan omogoča obnavljanje teh omejenih virov ter pridobitev novih virov, kot je povečana energija, pozitivno razpoloženje ali samoučinkovitost. Priložnost za obnovitev virov tako vodi v vzdrževanje in povečanje psihološkega kapitala. Kot navajata Sonnentag in Fritz (2015), vodilni avtorici na tem področju, nepopolno obnavljanje teh omejenih virov vodi do kratkoročnih (nižja delovna učinkovitost, slabše razpoloženje, slabši spanec idr.) in dolgoročnih posledic (čustvena izčrpanost, poslabšanje zadovoljstva z življenjem in zdravja). V tednih, ko je posameznik na začetku tedna izkazoval višje ravni obnovljenih virov, je to vodilo v višjo tedensko delovno učinkovitost, hkrati je zaposleni delo zaznaval kot manj naporno. Torej, ne samo, da priložnost za obnovitev virov vodi do boljše delovne učinkovitosti, hkrati zmanjša tudi psihološko ceno doseganja te delovne učinkovitosti, kar je še posebej pomembno za izkazovanje visoke delovne učinkovitosti na dolgi rok in preprečevanje posledic vlaganja visokega napora, kot je kronična utrujenost (Binnewies idr., 2010).

Psihološki odklop

Obnavljanje individualnih virov se dogaja izven dela, in sicer preko obnovitvenih aktivnosti, kot je psihološki odklop, sproščanje, avtonomija pri upravljanju s prostim časom, učenje ali treniranje novih znanj in spretnosti ter socializiranje. Najbolj preučevana aktivnost med njimi je psihološki odklop, ki odraža stanje tako telesne kot psihološke odsotnosti iz dela: natančneje ga definira odsotnost z delom povezanih misli in čustev (Sonnentag in Fritz, 2015). Omogoča obnavljanje psiholoških virov in s tem vodi do boljšega razpoloženja, občutkov spočitosti, visokega zadovoljstva z življenjem in nižjih ravni čustvene izčrpanosti. Če se zaposleni ne uspe dovolj odklopiti od dela, njegovi izpraznjeni viri vodijo do nižje sposobnosti osredotočanja in nižjih ravni pozornosti, kar se nato kaže v nižji delovni učinkovitosti.

Delovni stres je prav tako dejavnik, ki vodi do izpraznjenja posameznikovih virov, to pa posledično vodi do višje delovne izgorelosti. Na drugi strani psihološki odklop omogoča obnovo od stresa izpraznjenih virov in zniža delovno izgorelost.

Petek kot najpogostejša izbira za prosti dan

Iz študij (Dust idr., 2022), ki se osredotočajo na časovno perspektivo, vemo, da delovna motivacija in učinkovitost variirata tekom delovnega tedna in sicer linearno upadata od ponedeljka do petka. To predstavlja dober argument za štiri dnevni delovnik, kjer se dela od ponedeljka do četrtka, petek, ki je najmanj produktiven dan, pa je prosti dan. Posledično zaposleni dobijo priložnost tri dnevnega odklopa od dela in nov teden začenjajo z bolj obnovljenimi viri, kar vodi v višjo produktivnost in boljši wellbeing.

Sreda kot možna alternativa prostemu petku

Če v analizo časovne perspektive vključimo dve drugi meri, in sicer delovno izgorelost in psihološki odklop, pridemo do zaključka, da je ob sredah v povprečju izgorelost najvišja, psihološki odklop pa ravno takrat najnižji (Li idr., 2022). Temu pojavu v stroki pravimo »Recovery paradox« (Sonnentag idr., 2022), saj doživljanje delovnih stresorjev kliče po obnovitvi virov in hkrati poveča negativno razpoloženje ter praznjenje zalog virov, kar pa posledično zmanjša verjetnost, da bo prišlo do uspešnega psihološkega odklopa. Psihološki odklop glede na »Effort-recovery« model upada z akumuliranjem delovnih zahtev in ur tekom tedna, vendar v drugi polovici tedna glede na »Job-demand« model začne naraščati zaradi pozitivnega pričakovanja in načrtovanja vikenda (slika 2). Izgorelost pa je najvišja v sredo zaradi kombinacije linearnega naraščanja stresa tekom tedna, vendar njegove učinke proti koncu tedna omili višji psihološki odklop (slika 3). Opisana modela pojasnjujeta, zakaj je psihološki odklop najnižji ravno v sredo, izgorelost pa na ta dan ravno najvišja in zakaj nekatera podjetja sprejemajo različne iniciative, ki razbremenjujejo zaposlene ob sredah (rekreacijske aktivnosti, proste srede itd.). Zaposleni v teh podjetjih se posledično lažje psihološko odklopijo od dela in obnovijo zaloge virov ter tako zmanjšajo delovno izgorelost, ki je sicer najvišja ravno na ta dan v tednu (Li idr., 2022).

Drugi razlogi za vpeljavo

Nadomestila za bolniško odsotnost, ki bremenijo Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije, letno naraščajo in so lani znašala že nekaj manj kot 350 milijonov evrov. V podobni vrednosti je tudi skupen strošek delodajalcev, ki plačujejo krajšo bolniško odsotnost (Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije, 2019).

Preko vseh pregledanih študij z ambivalentnimi rezultati ostaja stalnica to, da imajo zaposleni pozitiven odnos do štiri dnevnega delovnika in si ga želijo. Vpeljava štiri dnevnega delovnika bo torej v najslabšem primeru povečala blagostanje, zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih, posledično zmanjšala absentizem in privabila več potencialnih kandidatov za zaposlitev, hkrati pa ne bo negativno vplivala na produktivnost.

Izzivi

Uvedba štiri dnevnega delovnika je velika in zahtevna sprememba za vsako organizacijo, saj pomeni, da je potrebno prilagoditi procese dela in celotno organizacijo tako, da se ne zmanjša produktivnost, a hkrati ne preobremeni zaposlene. Prav tako štiri dnevni delovnik ne pomeni, da se dela manj za enako plačilo, ampak da se delo optimizira in da se enaka količina dela opravi v krajšem času. Pri tem je potrebno paziti na obremenitve zaposlenih. Dobro je, da se razprava na to temo odpira in da bi zakonodaja omogočila tak delovnik, saj določena podjetja in organizacije kaj takega morda že postopoma lahko uvedejo, ali vsaj testirajo. A vendarle je dobro, preden predlagamo kaj takega v podjetju, da se zavedamo, da s tem posegamo v celostno organizacijo in strukturo delovanja.

Viri

Baltes, Boris, Briggs, T., Huff, J., Wright, J. in Neuman, G. (1999). Flexible and Compressed Workweek Schedules: A Meta-Analysis of Their Effects on Work-Related Criteria. Journal of Applied Psychology. 84. 496-513. 10.1037/0021-9010.84.4.496. https://www.researchgate.net/publication/232480680_Flexible_and_Compressed_Workweek_Schedules_A_Meta-Analysis_of_Their_Effects_on_Work-Related_Criteria

Barnes, A. in Barnes C., (2019). Guidelines for an outcome-based trial – raising productivity and engagement. White paper-the four day week, Perpetual Guardian, The University of Auckland, Auckland University of Technology (AUT) and MinterEllisonRuddWatts.
https://static1.squarespace.com/static/60b956cbe7bf6f2efd86b04e/t/60c3d8519bc93c7da4823124/1623447637957/Four-Day%2BWeek%2BWhite%2BPaper%2BFebruary%2B2019%2Bfinal.pdf

Binnewies, C., Sonnentag, S. in Mojza, E. J. (2010). Recovery during the weekend and fluctuations in weekly job performance: A week-level study examining intra-individual relationships. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(2), 419–441. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1348/096317909X418049

Bird, R. (2010). Four-Day Work Week: Old Lessons, New Questions Symposium: Redefining Work: Implications of the Four-Day Work Week – The eek – The Four-Day Work Week: Views from the Ground. Connecticut Law Review. https://opencommons.uconn.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1065&context=law_review

Bo Chen, Nicholas G. Hall (2021). Incentive schemes for resolving Parkinson’s Law in project management. European Journal of Operational Research, Volume 288, Issue 2, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0377221720305476

Haraldsson G. D. in Kellam, J. (2021). Going public: iceland’s journey to a shorter working week. Autonomy.
https://en.alda.is/wp-content/uploads/2021/07/ICELAND_4DW.pdf

Ivancevich, J. in Lyon, H. L. (1977). The Shortened Workweek: A Field Experiment, 62 J. APPLIED PSYCHOL. 34 . file:///Users/matic/Downloads/ivancevich1977.pdf

Joly, J. (2022). Four-day week: Which countries have embraced it and how’s it going so far? Pridobljeno s https://www.euronews.com/next/2022/10/07/the-four-day-week-which-countries-have-embraced-it-and-how-s-it-going-so-far

Li, H., Xu, Q., Huang, X., Su, L., Wang, J. in Xiong, S. (2022). The trajectory of job stress, psychological detachment, and job burnout during the workweek. Social Behavior & Personality: An International Journal, 50(9), 1–15.
https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.2224/sbp.11550

Lockhart, C. (2022). UK Companies in 4 Day week Pilot Reach Landmark Halfway Point. 4 DAY WEEK GLOBAL
https://www.4dayweek.com/news-posts/uk-four-day-week-pilot-mid-results

McCambridge J, Witton J, Elbourne DR. (2014). Systematic review of the Hawthorne effect: new concepts are needed to study research participation effects. J Clin Epidemiol. 67(3):267-77. doi: 10.1016/j.jclinepi.2013.08.015.
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3969247/

Sng, M., Khor, W., Oide, T., Suchar, S. C. in Tan, B. C. (2021). Effectiveness of a Four-days/Eight Hour Work Week. https://commons.erau.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1023&context=ww-research-methods-rsch202

Sonnentag, s. in Fritz, c. (2015). Recovery from job stress: The stressor-detachment model as an integrative framework. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S72–S103. https://www.jstor.org/stable/26610962

Sonnentag, S., Hayden Cheng, B. in Parker, S. L. (2022). Recovery from Work: Advancing the Field Toward the Future. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 2022 9:1, 33-60
https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev-orgpsych-012420-091355