Življenje se skuša vrniti nazaj, v stare tirnice. A v resnici po pandemiji prihajamo v povsem novo realnost, ki od nas zahteva nove razmisleke, nova delovanja. Stare paradigme v smislu »če želiš ohraniti enako stanje, moraš nujno vnesti korenite spremembe« ne bodo več delovale. Kako je koronakriza spremenila svet in premešala vrstni red vrednot, kako smo se odzvali kot družba in kako kot posamezniki? Kako so svoja delovanja prilagodila podjetja?
Junijski dogodek Beep Talk & Sounds smo sklenili z okroglo mizo, kjer so o tovrstnih vprašanjih spregovorili Marta Kos, nekdanja diplomatka, danes pa samostojna podjetnica, Medeja Lončar, direktorica Siemensa Slovenija in predsednica uprave Siemensa Hrvaška, Marko Lukić, direktor in lastnik podjetja Lumar IG ter Dejan Turk, predsednik uprave A1 Slovenija in A1 Srbija.
Po dogodku je misli govorcev za prispevek v časopisu Dnevnik strnila še novinarka Tonja Blatnik. Objavljamo celoten članek.
Kako je koronakriza spremenila svet okoli nas? Kaj je danes drugače?
»Ne morem mimo tega, da smo praktično izgubili pristni stik v živo z zaposlenimi. Svoja standardna delovna mesta smo zamenjali z domačimi pisarnami, komunikacija med nami pa je potekala samo prek digitalnih okolij, kar je nedvomno imelo vpliv na medosebne odnose tako v službi kot drugod,« pravi Dejan Turk.
»Koronakriza je svet v marsičem spremenila na slabše, v mnogočem pa tudi na boljše,« meni Marta Kos. »Na slabšem smo zato, ker so posamezne države in vlade v boju proti koronavirusu postale bolj ‘vsaka sebi’, v ospredje so bolj kot vrednote skupnega dobrega prišli posamezni interesi.« Globalizacija je doživela še en udarec, v ospredje sta stopili regionalizacija in nacionalizacija. »Kar je tudi pozitivno, saj prihaja do novih regionalnih povezav oziroma do njih prihaja lažje kot pred korono. Na ravni posameznikov pa se je okrepila individualizacija.« V dobrem smislu pa je korona pospešila digitalizacijo, ne zgolj v smeri tehnoloških, temveč predvsem družbenih sprememb, še dodaja Kosova.
Da je vpliv koronakrize vseobsegajoč, opozarja tudi Medeja Lončar. Med drugim je pomembno spremenila način in tehnologije dela, postavila novo ravnovesje med delom in zasebnostjo ter preizprašala vrednote. »Pospešila je procese digitalizacije in odprla možnosti za razvoj novih poslovnih modelov, prav tako je spremenila načine izobraževanja in pridobivanja novih kompetenc. Trajnostni razvoj je na družbeni in poslovni agendi končno zasedel zasluženo mesto.«
Pomen česa je narasel, česa upadel?
Na vprašanje, katere prioritete so se vzpele višje, katere so morda izzvenele, Marta Kos odvrne, da delovanje v skupno dobro, v dobro celotnega človeštva, za človekove pravice, za zaščito našega podnebja niso več tako pomembne prioritete. »Če ponazorim na primeru 17 ciljev trajnostnega razvoja: stanje na mnogih področjih se je poslabšalo (odprava revščine, zdravje in dobro počutje, enakost spolov, zmanjšanje neenakosti) in vprašanje je, v kolikšni meri bo državam te cilje do leta 2030 sploh uspelo uresničiti.« Na ravni posameznih organizacij pa meni, da je bolj v ospredje prišla prioriteta dobrega počutja zaposlenih: kaj lahko delodajalec naredi, da bo šlo zaposlenim bolje, kako jim omogočiti najboljšo kombinacijo dela od doma in dela v organizaciji, kako oziroma do katere mere upoštevati individualne želje posameznikov? »Tam, kjer je z delom od doma narasla produktivnost, bo mogoče tudi občutno skrajšanje delovnega časa v tednu.« Ker sama deluje v okviru lastnega s. p., dodaja še, da mora biti pri svojem delu bolj kot kadar koli prej fleksibilna, prilagoditi je bilo treba tudi način izvajanja storitev.
Da prilagodljivost in fleksibilnost postajata nujnost, se strinja tudi Medeja Lončar. O nekaterih spremembah v načinu dela in z njimi povezanih digitalizaciji, razvijanju novih kompetenc in pridobivanju novih talentov smo dolgo pred koronakrizo predvsem veliko razpravljali in se jih precej previdno lotevali. »Koronakriza pa nas je prisilila v temeljit, izčrpen eksperiment, ki je dokazal njihovo vrednost,« meni Lončarjeva. Digitalizacija in novi načini dela (in vodenja) so gotovo postali jasna prioriteta, prav tako vseživljenjsko učenje. »V ospredje so bolj stopili vidiki osebnega dobrega počutja, ravnotežja med zasebnim in poslovnim, zdravje in tudi duševno zdravje.« Obenem pa je koronakriza ustvarila potrebno zatišje za razmislek o naši prihodnosti na tem edinstvenem planetu – k čemur lahko posamezniki, še posebno pa podjetja, veliko prispevamo. »V Siemensu smo prepričani, da živimo v edinstvenem času, ko dober posel pomeni delati pravo in dobro stvar,« zaokroži Lončarjeva.
Dejan Turk opisuje, da so po izbruhu pandemije vsi v podjetju A1 iskali optimalne poti za izpeljavo projektov, motivacija zaposlenih je bila ključna. »Kljub temu smo ostali ciljno usmerjeni, vključevali smo nove trende in inovacije. Vsekakor pa je še pomembnejše mesto kot dotlej dobila skrb za zdravje zaposlenih, ki je postala središče delovanja praktično vsakega podjetja. »Zaposleni uživajo v empatičnem okolju, kjer je pomembna odkrita komunikacija. Trudimo se, da so zaposleni opolnomočeni, spodbujamo ustvarjalno razmišljanje, nagrajujemo inovativnost. Velik poudarek dajemo tudi uvajanju novih metod dela, ki so prilagojene hibridnemu modelu prisotnosti v pisarni in vse hitreje spreminjajoči se situaciji v okolju.«
Več prostora za eksperimente
O novih načinih dela so spregovorili tudi pri Siemensu, kjer poudarjajo, da je trajnostni razvoj še bolj kot kadar koli prej v osrčju njihovega delovanja. »Razvijamo tehnologijo z namenom – z namenom transformirati panoge naših strank in reševati največje težave človeštva.« Že danes več kot polovico prihodkov ustvarjajo s produkti, ki strankam pomagajo delovati bolj trajnostno. »In prepričani smo, da je potencial novih tehnologij pri reševanju resničnih težav izredno velik.« Novega načina dela se lotevajo s povsem formalno vzpostavljenim spremenjenim delavnikom, ko dva do tri dni na teden še vedno delajo na daljavo (oziroma bo tako tudi po koncu pandemije), predvsem pa s spodbujanjem miselnosti rasti. »Omogočamo prostor za eksperimentiranje, z uvajanjem novega načina vodenja, ki v ospredje postavlja opolnomočenje zaposlenih in zaupanje namesto nadzora, z uvajanjem vseživljenjskega učenja ter pridobivanja novih spretnosti (re-skilling) in nadgrajevanja znanj (up-skilling).« Na vseh teh področjih so si postavili konkretne in merljive cilje.
