BEEP STORY

pišeta:
Tamara Valenčič, strokovnjakinja za razvoj ljudi pri delu
Saša Mrak Hendrickson, svetovalka Beep Institute

‘Ljudje ne zapuščajo podjetij, pač pa svoje vodje,’ je stavek, s katerim je Gallup zaključil svojo raziskavo zavzetosti leta 2013¹ in ta stavek smo znova pogrevali zadnji dve leti razsežne krize. Pravimo tudi, da si družine ne moremo izbrati. Vodjo pa si lahko. V času epidemiološke, logistične, energetske in, kot jo rada poimenujem, »krize vseh vrst«, so vodje znova močno na udaru. Zato ni nič čudnega, da danes, ko govorimo o njih, govorimo o t. i. postherojskem vodenju.

Z ekonomskega vidika se od vodij namreč pričakuje nadnaravne sposobnosti predvidevanja in načrtovanja ter žongliranja z mnogimi neznankami v tem t. i. VUCA svetu, kjer nič več ni predvidljivo. Ne vemo, ali bo posel že jutri prizadela naravna katastrofa, geopolitični konflikt, lokalne razprtije, epidemija ali kaj drugega. Kako torej načrtovati strateško poslovne izide? A še težja so pričakovanja, da vodja obvlada vse sposobnosti za vodenje ljudi, zadržanje talentov in znanja, preigravanja organizacijskih struktur in (agilnih) načinov dela, pri tem ostane skromen, povezovalen in prvi med enakimi. Za nameček smo ljudje kot zaposleni spremenili vrednote in močno dvignili pričakovanja do tega, kaj je danes dobro delovno okolje. Dobra kava, odmor za malico, sveže sadje na mizi, normalni odnosi, plačana bolniška in tedni dopusta niso več dovolj.

»Zeitgeist«* postherojskih vodij

Raziskava »Zeitgeit Leadership«² iz leta 2005 lepo prikaže, kako dolgoročni uspeh vodje ne izhaja iz same moči osebnosti ali širine in globine spretnosti. Pokaže, da sta brez sposobnosti branja in prilagajanja spreminjajočim se poslovnim razmeram osebnost in spretnost le začasni prednosti. Razumevanje zeitgeista in njegovih posledic je v zgodovini igralo ključno, a nenapovedano vlogo pri nekaterih največjih poslovnih zmagah vseh časov, navajata mednarodna strokovnjaka Anthony J. Mayo in Nitin Nohria s poslovne šole Harvard. Da bi lahko bolje razumeli povezavo med poslovno uspešnostjo in kontekstom oziroma duhom časa, so preučili tisoč velikih ameriških poslovnih voditeljev dvajsetega stoletja; posameznikov, ki so oblikovali način življenja, dela in interakcije Američanov in ljudi po vsem svetu. Podrobna zgodovinska raziskava poudarja, da je pri izbiri pravega in primernega vodje ključno poleg doseženih rezultatov in karizme upoštevati tudi in predvsem tako imenovano inteligenco konteksta (contextual intelligence).

Eden boljših primerov, ki nam ponudi razumevanje, je recimo Jack Welch, ki je na splošno zaslužen za izjemno uspešnost enega največjih svetovnih konglomeratov General Electrics v osemdesetih in devetdesetih letih prejšnjega stoletja oziroma vse do njegove upokojitve leta 2001. Njegov predhodnik Reginald Jones se je takrat odločil, da Welcha imenuje za svojega naslednika kljub dejstvu, da je bil Jack takrat še kot mlajši menedžer ocenjen kot premalo izkušen, preveč nepotrpežljiv in preveč nepremišljen za to pozicijo ter popolnoma drug tip osebnosti kot Jones. A se je izkazalo, da čeprav sta si bila popolni nasprotji, sta bila oba primera za vodenje tako velikega in zahtevnega podjetja⁸. Zakaj?

Računovodja po izobrazbi, zadržan in brez posebne energije, je Jones vodil podjetje v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja – v času hkratne recesije in inflacije, ko mu je kljub temu uspelo vzdrževati močno rast prihodkov in dobička. Bil je zelo primeren za takratno okolje, kjer so bili racionalno načrtovanje in preudarne naložbe na dnevnem redu. To je bil tudi čas rigoroznih predpisov in Jonesovo državniško obnašanje ga je naredilo še posebej učinkovitega v pogajanjih z vladnimi regulatorji. Toda Jones je pravočasno vedel tudi, da se svetovna konkurenca segreva in da bo prihodnji uspeh podjetja odvisen od spretnosti in večje zmožnosti za spremembe ter s tem drugačnega voditelja. Mladi Welch, ki je podiral meje, ki je bral in razumel zeitgeist in tudi sam videl velike spremembe na obzorju, je bil idealna oseba za rast podjetja v hudih časih.⁸

Bistvo je, da vodja, ki blesti na primer v obdobju relativne svobode, lahko iztiri v času močnega vladnega posredovanja, ko lahko sposobnost krmarjenja po pravilih in upravljanja odnosov prevlada nad inventivnim umom. Vendar to ne pomeni, da je bilo vsako obdobje idealno primerno samo za eno vrsto vodje. V vsakem desetletju je bilo v igri veliko sil, ki so na različne načine vplivale na kontekst posameznih podjetij in nudile različne priložnosti. Idealen vodja enega podjetja v nekem obdobju ni bil nujno prava oseba, lahko bi bil pa v drugem. Pri tem so vodje in ustanovitelji sami igrali pomembno vlogo pri definiranju konteksta, v katerem so živeli in delali, saj niso samo izkoristili priložnosti določene časa in njegovega duha, ampak so tudi ustvarili priložnosti, ki so vplivale nanj.⁸

Dober primer je tudi Tim Cook, naslednik Steva Jobsa. V Cooka so mnogi dvomili, bil je drugačen od Jobsa, očitali so mu, med drugim, da nima karizme za vodenje. A je uspel ob prevzemu Appla poiskati novo pot uspeha in v svojem obdobju vodenja podjetja njegovo vrednost povečal za osemkrat. Tudi z upoštevanjem novih družbenih norm in ne zgolj s spremembo produkta. Zadnji primer je Elon Musk, ki je s prevzemom Twiterja dokazal, da biti superheroj v eni panogi ali v enem obdobju ne pomeni, da lahko nemoteno nadaljuješ v drugi panogi ali v nekem specifičnem časovnem obdobju, povzema avtorica Raffaella Sadun, profesorica na Harvard Business School.³

Vodje prihodnosti torej ne morejo in ne smejo biti več pravi in edini heroji, ki nam obljubljajo hitre rešitve za vse naše težave. In tudi ljudje moramo spremeniti svoja pričakovanja do vodij. 

Prvi med enakimi pusti ego pred vrati

Ni potrebno znova ponavljati, v kakšnem času živimo in kakšne so napovedi prihodnosti. Če se osredotočimo zgolj na enega od perečih problemov, krizo talentov in znanja, potem je jasno, da mora vodja nove dobe herojsko upoštevati svoje pomanjkljivosti, sploh v luči protislovij, spremenljivosti, negotovosti in kompleksnosti. Želimo si postherojskih vodij, ki bodo ostali z nami tudi po koncu kriz, v uvodu knjige Postherojsko vodenje zapiše dr. Miha Škerlavaj, prodekan za raziskovalno delo in doktorski študij, redni profesor za področje managementa na Ekonomski Fakulteti v Ljubljani in pridruženi redni profesor vodenja in organizacijskega vedenja na BI Norwegian Business School.⁴

Kot dodaja, bodo vodje prihodnosti morali svoj ego pustiti pred vrati in začeti zelo aktivno vključevati in povezovati vse pomembne deležnike z ustreznimi znanji in sredstvi. O postherojskem vodenju so sicer pisali že mnogi akademiki, dr. Škerlavaj pa je v duhu današnjega časa svoje ugotovitve, podprte tudi s primeri, strnil v povsem preproste usmeritve.

Gre za t. i. »uslužnostno« in »deljeno« vodenje, v prvi vrsti usmerjeno v ljudi. Morebiti so to strašljive besede za starodobni voditeljski ego, vsekakor pa so ključnega pomena za družbo in vsesplošno dobrobit. Kaj to pomeni? Deljeno vodenje ni nič drugega kot to, da nas iz prepoznave dosežkov posameznika preusmerja k poudarjanju skupnih dosežkov ter pomembnosti timskega dela in vzajemne odgovornosti. Uslužnostno vodenje pa ima značilnosti opolnomočenja sodelavcev in pomoči pri razvoju, kot tudi skromnost, avtentičnost vodje, medsebojno sprejemanje, usmerjanje in skrbništvo.

Vodje prihodnosti torej ne morejo in ne smejo biti več pravi in edini heroji, ki nam obljubljajo hitre rešitve za vse naše težave. In tudi ljudje moramo spremeniti svoja pričakovanja do vodij. Realizacijo svojega potenciala bomo ustvarili skupaj, torej vodje s svojimi zaposlenimi, ne na prisilno avtoritativen način, temveč z vključevanjem in sodelovanjem. Dobri vodje sami radi pravijo danes, da so konec koncev le prvi med enakimi.

Vodenje kot profesija oziroma poklic

Organizacije prioritetno izbirajo svoje vodje znotraj svojih obstoječih sodelavcev. Njihova prednost je, da imajo dobro poznavanje organizacije in panoge in so strokovnjaki za iskano področje, v katere je organizacija vložila že veliko časa in energije. Še vedno je najbolj pogosta karierna pot prehod od eksperta do vodje. Zakaj je to pomemben podatek?

V zadnjem desetletju je potreba po mehkih veščinah vodenja postala veliko bolj izrazita. Raziskava »How the Theory of Mind Helps Us Understand Others« avtorice Charlotte Ruhl s harvardske univerze, ki zajema podatke od leta 2000 do 2017 in je raziskala približno pet tisoč opisov delovnih mest vodij, prikazuje strm vzpon potreb po mehkih veščinah vodij vse od leta 2007, ko se je krivulja obrnila navzgor.⁵

Od leta 2015 je viden drastičen upad zahtev po finančnih in poslovnih ter ekspertnih znanjih in strm dvig mehkih veščin. Vodje morajo danes znati motivirati različne profile ljudi, tehnološko napredne sodelavce, razpršene globalne ekipe in še mnogo več. Za to so potrebne veščine, ki jih je težko izmeriti, izhajajo pa iz visoke stopnje osebne zrelosti, zavedanja samega sebe (ang. self-awareness), sposobnosti poslušanja in komunikacije, sposobnosti dela z raznolikimi ljudmi in skupinami ter sposobnosti izredno visoke stopnje empatije. Slednjo moramo razumeti širše. Psihologi jo imenujejo tudi Theory of mind⁶. Gre za sposobnost presojanja mentalnih stanj sebe in drugih, točneje v kaj verjamemo, kaj načrtujemo, kaj si želimo, kaj čutimo in kaj znamo. Imeti teorijo uma nam omogoča razumeti, da imajo drugi edinstvena prepričanja in želje, ki se razlikujejo od naših, kar nam omogoča, da sodelujemo v vsakodnevni družbeni interakciji, ko razlagamo duševna stanja in sklepamo o vedenju ljudi okoli nas.⁹

Vodje morajo tako razumeti kompleksnost celostno in znati z njo dobro upravljati. Od njih se pričakuje da bodo znali dobro upravljati z organizacijskim znanjem, uspešno koordinirali probleme z ljudmi, ki jih znajo rešiti, nenazadnje morajo znati zelo dobro komunicirati.⁷ Uspešne organizacije so že davno postavile svoje standarde vodenja, vodstvene kompetence so prav tako že dobro definirane. Čas je, da začnemo vodenje razumeti kot poklic oziroma profesijo in z njim tudi tako ravnati.

Kako izbrati pravega vodjo ali zakaj vaš najboljši strokovnjak ni nujno najboljši vodja?

Na svojih delavnicah srečujem veliko »novopečenih« vodij in pogosto srečam ljudi, ki v resnici niso želeli postati vodje in so jih v vlogo »porinili«. A dejstvo, ki ga potrjujejo izkušnje in raziskave, je, da moramo prilagoditi in bolj skrbno oblikovati način iskanja vodij in načrtovanja nasledstva. Začeti moramo uporabljati drugačna orodja prepoznavanja in iskanja, nove načine psihološkega ocenjevanja ocene, predvsem pa moramo na potencial naših ljudi gledati z drugačne perspektive. To, da je nekdo strokovnjak, ali pa da je komunikativen, ekstrovertiran, glasen, še ne pomeni, da bo dober vodja.

Ko se lotimo procesa izbire vodij ali pa gradimo sistem nasledstva, se moramo zavedati, da postavljamo vodje na to mesto za daljše obdobje, torej na dolgi rok, v katerem bodo zagotovili trajnostni razvoj organizacije. Preden se lotimo selekcije, moramo postaviti strukturirane pogoje vodenja kot profesije. Nuditi moramo podporo, usposabljanje, coaching in peer-to-peer učenje. Pomembno je, da postavimo postopne karierne poti in posledično prilagojen karierni razvoj za vodje, moramo pa tudi razmisliti o razširitvi bazena potencialnih vodij.

Sama sem v svoji praksi izbire vodij izmed potenciala talentov večkrat uporabila tudi najbolj dramatične razlage, kaj jih čaka v prihodnosti, če postanejo vodje. Mnogi so se mi zahvalili za priložnost in se dolgoročno prepoznali v nadaljevanju vloge eksperta. Ob slikovitem prikazu dela vodje, kot ga pričakujemo, pa so se mnogi prepoznali v izzivu in so danes uspešni, po mojem mnenju tudi postherojski voditelji. »Postati vodja mora biti čast in odgovornost«, pravi dr. Škerlavaj v našem podcastu.

Poziv k premisleku

Ne glede na to, ali imate v organizaciji že postavljeno vodstveno strukturo in ali iščete nove vodje, predlagam temeljit premislek. Vodenje ima namreč multiplikativni učinek. Ne zgolj na organizacijo, pač pa tudi na posameznika in družbo.

Predlagam tudi premislek o morda potrebni redefiniciji standardov vodenja v vaši organizaciji. Upoštevajte “zeitgeist”, upoštevajte prihodnost, svojo vizijo in smer.
Če želi vaša organizacija zapolniti ključno vodilno mesto, se morate pri izbiri odmakniti od uspešnosti kandidata in razumeti kontekstualno okolje. Upoštevajte globalne dogodke in bližajoče se predpise ter vlogo, ki bi jo tehnologija lahko odigrala pri prihodnjem uspehu. In imejte v mislih cilje svojega podjetja. Namreč, če želi podjetje čim bolj povečati rast, je menedžer morda najboljša izbira za izvršnega direktorja. V času krize ali zatona bo morda potreben voditelj. Upravni odbori se morajo vzdržati zaposlovanja slavnih izvršnih direktorjev, če prednosti te osebe niso ustrezno usklajene s smerjo, v katero gre ali mora iti podjetje. Namesto tega se lahko od naših predhodnikov naučimo vrednosti spoštovanja in razumevanja pogojev, ki vplivajo na poslovno okolje. To nam lahko pomaga izbrati prave ljudi za ta čas.⁸

Zdi se, da nas pričakovanja posameznikov in družbe prehitevajo, tu so nove generacije s povsem novimi načeli in vedenji. Pojem duha časa oziroma zeitgeista je morda neoprijemljiv, vendar so tveganja kontekstualne neobčutljivosti zelo konkretna. Če vodja ne zna brati poslovne pokrajine, tvega, da bo svojo organizacijo zapeljal v napačno smer ali izbral napačne naslednike. Tega pogosto pri izbiri podjetja ne upoštevajo.

*Zeitgeist je nemški izraz in pomeni »duh dobe« ali »duh časa« oziroma splošno intelektualno, moralno in kulturno klimo neke dobe (»Geist« v prevodu pomeni duh, »Zeit« pomeni čas). Izvor izraza naj bi uvedel nemški filozof, teolog in literarni kritik Johann Gottfried Herder v 18. stoletju

---

Viri

1. State of American Workplace Report, Gallup, 2013
2. Zeitgeist Leadership, Mayo and Nohria (2005)
3. The Myth of a Brilliant , Charismatic Leader, Sadun, Harvard Business Review, November 2022
4. Postehorjsko vodenje: kontekst, proces in rezultati; Miha Škerlavaj, Ekonomska fakulteta, 2022, Založba Maksima
5. (Russel Raynolds Associates)
6. Theory of Mind, Premack & Woodruff, 1978
7. The C-Suite Skills That Matter Most, Sadun, Fuller, Hansen, Neal, Harvard Business Review, July-August 2022)
8. Zeitgeist Leadership (hbr.org)
9. Theory of Mind – Simply Psychology